Miraclon resurge como el ave Fénix

En medio de una profunda reestructuración, a finales de 2018 Eastman Kodak Company vendió su negocio de flexografía a la firma de capital privado Montagu. Este fondo de inversión, con sede en Londres y participación en más de 400 empresas, creó en abril de 2019 Miraclon, una compañía independiente a partir del recurso humano, la tecnología y los productos de la antigua división de Kodak.

El proceso de transición, de ser la división de una mega corporación, con ingresos anuales de alrededor de USD 150 millones, a una empresa completamente nueva e independiente, implica superar desafíos a diario mientras el negocio sigue en marcha.

La organización tuvo que dejar atrás los procesos de Kodak que no beneficiaban su crecimiento, mantener aquellos que se alinean con sus objetivos estratégicos y desarrollar otros que requiere la nueva compañía. Chris Payne, CEO de Miraclon y antiguo gerente general de la división flexo en Kodak, es el encargado de liderar este gran proyecto: “Me aseguro que todos entiendan hacia dónde nos dirigimos, que todo el equipo trabaje de forma conjunta y que tomemos las decisiones correctas”. 

En el marco del evento de inauguración de la nueva línea de fabricación de placas flexográficas en la planta de Miraclon, en Oklahoma, Estados Unidos, Payne le reveló al El Empaque + Conversión las claves que le permitieron a la compañía sacar provecho de este complejo proceso y establecer un negocio sencillo, ágil y flexible.

El Empaque + Conversión: ¿Cómo influyó este proceso de transición, de Kodak a Montagu, en la rentabilidad del negocio?

Chris Payne: Como división ya éramos muy exitosos en Kodak, ya éramos rentables. Ahora pertenecemos a Montagu, una empresa de capital privado, que con su modelo nos ayudará a hacer crecer el negocio. Montagu se concentra en negocios con ingresos en crecimiento, en mercados donde si el producto no existiera sería una gran pérdida.

Montagu nos está respaldando con inversiones en diferentes aspectos. Con la separación de Kodak necesitábamos tener más gente, crear nuestro propio sistema de ERP y nuestro propio canal de distribución y logística, el cual estamos construyendo. Montagu está interesado en expandir el mercado de flexografía, así que están invirtiendo en nuestro departamento de I+D y suministrando los recursos para fortalecer nuestra estrategia de negocio. De este modo, podemos ayudar a nuestros clientes a crecer, sin pensar solo en nosotros como negocio.

EE: ¿Cómo afectó este proceso de transición en el nivel de deuda de la compañía?

CP: Montagu tenía los fondos para adquirir la compañía y nosotros un nivel de deuda muy bajo. De hecho, contamos con el efectivo para impulsar el crecimiento de la empresa. Estamos en una posición muy afortunada en términos de desarrollo y dirección del negocio. Somos una compañía con mucha liquidez, tenemos el dinero para operar y eso es algo muy bueno, lo que se traduce en utilidades para la empresa.

EE: ¿Este proceso de transición, ocurrió en el momento adecuado para la compañía?

CP: Debo decir que el momento en que sucedió fue de mucha ayuda para nosotros. Crecimos dentro de Kodak hasta convertirnos en un negocio que generaba USD 150 millones. Somos relativamente pequeños y necesitábamos inversión para crecer, teníamos una gran tecnología y una participación de mercado con un enorme potencial.

Con la llegada de nuestros nuevos inversionistas tenemos la posibilidad, incluso, de invertir. Así que el momento en el que realizamos este proceso de transición fue óptimo, con más participación de mercado y un producto altamente diferenciado dentro de un mercado creciente. Montagu llegó justo a tiempo para invertir en el negocio y llevarnos a la próxima etapa de crecimiento.

De hecho, queremos llevar a nuestros clientes al mismo nivel de crecimiento. La mayoría de ellos están creciendo, así que, si los apoyamos, ayudamos a las marcas a crear mejores empaques y esto nos ayudará a progresar a todos.

EE: ¿Cuáles fueron los principales desafíos de crear una nueva compañía?

CP: En nuestra historia como división de Kodak estábamos altamente integrados dentro de la estructura de este gran corporativo. Por tanto, muchas cosas dentro de la empresa se mantienen relativamente igual: el equipo de ventas, de servicio, el trabajo con clientes, y las áreas de I+D y producción.

Sin embargo, la perspectiva cambia cuando piensas en todo el soporte que necesitamos en aspectos financieros, de recursos humanos, IT y logísticos y legales. Todas estas funciones eran suministradas por Kodak como corporación y en abril, cuando salimos del corporativo, no teníamos ninguna de esas funciones. El desarrollo e implementación de todas estas áreas será un proceso que completaremos para finales del 2020.

EE: ¿Cuáles fueron las claves que ayudaron a Miraclon a tener una transición exitosa?

CP: Primero que nada, nuestra gente.  Éramos 300 personas en el día uno y tuvimos que conformar un equipo de 400 personas para ser una compañía independiente. Esto significa que tuvimos que traer y elegir a los talentos correctos; todas estas personas nuevas, junto al equipo existente, caminamos juntos para llevar el negocio al futuro.

En segundo lugar, desarrollamos un modelo de negocio mucho más simple. Tenemos un catálogo pequeño de productos, de este modo podemos gestionar el negocio de una manera más sencilla que como lo hace una megacorporación como Kodak. En Miraclon necesitamos ser simples, ágiles y flexibles, de manera que estamos en el mercado y desarrollamos productos a medida que avanzamos.

Estas tres claves fueron muy importantes: conformar el equipo correcto; los sistemas y la capacidad para desarrollar simplicidad; y la habilidad de ser más ágiles y flexibles".

Chris Payne, CEO de Miraclon y antiguo gerente general de la división flexo en Kodak

EE: ¿Cómo realizar un proceso de transición, de un corporativo a una empresa independiente, sin 'asustar' a los clientes ni a los empleados?

CP: Nos hemos concentrado mucho en estos dos temas. Desde el día uno reconocimos que cuando te conviertes en una nueva compañía debes continuar facturando y enviando pedidos a los clientes sin interrupciones.

En la relación con nuestros clientes hicimos la mayoría de las transiciones de forma limpia. Generamos en ellos la buena voluntad y el entendimiento de que estamos aquí para ellos y que les seguimos cumpliendo con las entregas de los productos.

Por otro lado, para nuestro equipo es un mundo nuevo, somos una compañía mucho más pequeña y continuamos cambiando, seguimos construyendo las funciones de respaldo, diversos sistemas y procesos, contratando más gente y realizando movimientos de nuestros colaboradores.

Todos estos cambios han sido significativos, por ello estamos concentrados en asegurarnos que el equipo cuenta con todo lo que necesita para hacer su trabajo hoy.  Debemos asegurarnos que todos nuestros colaboradores entiendan los cambios que todavía tenemos por delante, tenemos que planear nuestra estrategia y comunicarla a nuestro equipo.

 EE: ¿Cambió la forma implementar un proyecto, antes (con Kodak) y ahora (como Miraclon)?

 CP: Por supuesto, lo veo de la siguiente forma: antes viajábamos en un vehículo en dirección al norte a 32 kilómetros por hora, ahora vamos al sur a 160 kilómetros por hora y cambiamos las llantas del auto mientras conducimos. Esa es la analogía.

Dentro de Kodak: Kodak es una empresa muy madura, el corporativo no estaba planeando invertir a la misma velocidad y magnitud que nuestros actuales inversionistas. Así que, —y por esto hablo del norte—, la meta era administrar el negocio como se podía e invertir en la medida de las necesidades.

Los nuevos inversionistas están enfocados en el crecimiento, así que están dispuestos a invertir en cualquier cosa siempre y cuando esto aporte a que el negocio sea más grande y crezca más rápido en los próximos tres años.

La compañía pasó de un modelo interesado en los resultados de los próximos seis meses a un modelo enfocado en el crecimiento a largo plazo y dispuesto a invertir para ver el negocio crecer, eso crea una enorme diferencia en la manera de trabajar.

EE: ¿Cómo transmitir la mentalidad de este nuevo modelo de negocio a las personas que trabajan contigo?

CP: A través de la comunicación. Si quitas a la gente de ventas, de servicio y la gente en el piso de manufactura, el número de personas que se ven impactadas por todos estos cambios son todos los demás, que en nuestro caso son 100 personas. Casi todas estas personas están directamente involucradas, de una manera u otra, en la gestión de cada uno de nuestros proyectos. Así que, involucrando al equipo y asegurándonos que entienden la dirección hacia la que nos dirigimos como compañía.

EE: ¿Cuáles son los principales retos y oportunidades para Miraclon en Latinoamérica?

CP: Latinoamérica es una región fantástica para nosotros,  fundamentalmente por el proceso de transición del rotograbado a la flexografía (procesos que solían hacerse con rotograbado ahora se realizan con flexografía). Esto representa una gran oportunidad para nuestros clientes, es lo que requieren y piden las marcas, y para nosotros esto es en lo que se enfocan nuestros productos. 

Ayudar a nuestros clientes a impulsar la eficiencia en la cadena de suministro del empaque en Latinoamérica es clave para nosotros y lo hemos demostrado con mucho éxito. Estamos invirtiendo en Latinoamérica para impulsar este cambio con nuestros clientes, como los impresores y convertidores, a medida que avanzamos.

Claramente la sustentabilidad será un área clave en la que las marcas y los convertidores se enfocarán. Creemos que es una región en continuo crecimiento y como en otras regiones, seguiremos invirtiendo en ella.

Chris Payne, CEO de Miraclon y antiguo gerente general de la división flexo en Kodak

EE: Finalmente, ¿cómo se alinean los nuevos objetivos de Miraclon con las oportunidades de negocio que encuentran en América Latina?

CP: Yo diría que Latinoamérica representa todo que lo estamos intentando lograr alrededor del mundo. Si piensas en los convertidores que utilizan nuestra tecnología y la oportunidad de expandirse en un tiempo, Latinoamérica representa lo que pasará en Asia en los próximos dos, cinco y diez años. Así que todo lo que aprendemos en Latinoamérica, lo que hacemos con nuestros clientes y nuestros desarrollos futuros son el centro de nuestra nueva compañía. Es bastante inusual decir esto, pero es definitivamente la verdad. Latinoamérica es más grande comparado a su ingreso per cápita para nosotros, lo cual lo convierte en un negocio fantástico. Por eso amamos a Latinoamérica.